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     这个家族企业在市场上成功了,但内部山头林立,派系冲突不断。为此公司曾花大价钱聘请过几任人力资源总监来改进,都以失败告终。我们的制度设计师,在公司“潜伏”一个月,最终确立思路,不是试图铲平山头,而是在山头的基础上,进行“小锅饭”绩效考核。制度实行两年之后,达到预定目标。

      通通快递公司(应企业要求采用化名)也采用申通模式,依靠超级简单、却超级有效的连锁加盟制度,在快递市场上成功抢滩。

      然而,市场上的成功、企业规模的扩大,恰恰让家族企业内部管理的弊端更加凸显:皇亲国戚、各把一摊,拥兵自重、山头林立。

      每个部门都有后台,更不必说那些部门的头儿就是老板舅舅、老板表叔、老板堂妹夫;每个员工都有来头,更不必说那些除老板以外谁的账都不买的老伙计、老员工、老部下。

      自然地,总公司内部派系冲突不断,整天斗来斗去,争权夺利,至于造谣生事、挑拨离间、酗酒赌博、打架斗殴、上网聊天等等这些烂事,每天层出不穷。

      这种状况,虽不至于完全抵消掉“简单加盟体制”造就的竞争优势,吞噬掉先进运作模式带来的超额利润,但还是让老板头大如斗,烦不胜烦,最终痛下决心全面推行制度管理,以法治代替人治,并把绩效考核制度作为第一突破口。

      绩效考核?说得轻巧,面对这么一帮在公司里横着走路的皇亲国戚、元勋功臣,以往那些靠评估打分混饭吃的绩效考核制度范本,只有干瞪眼:写得再好,谁去评估?谁要是没长眼睛,就让他挺身而出,摸摸这些老虎的屁股,然后举起牌子说:3.5分!结果可想而知:不达标的“太爷们”继续喝茶聊天,照章办事的考核员“卷铺盖走人”。

      事实上,通通公司也曾花大价钱,先后聘请过几任人力资源总监,试图改变绩效管理的混乱局面。

      于是公司成了一个试验场,KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡)、360度绩效考核等,就像走马灯一样轮番上阵,但最后,都耷拉着脑袋怏怏而去。

      他们的理念和方法不可谓不先进,可是放在通通公司“农民企业、家族企业”这一大背景下,放在通通总部“山头林立、帮派纷争”这一大格局下,就显得不合时宜了。甚至这种考核还沦为各派系剪除异己的工具,就连他们自己,也在相互的倾轧中被排挤出局。

      为什么会这样呢?一句话,照搬照抄害死人。

      通通总公司其实是个“熟人社会”,充盈着浓厚的农民式人情世故,所谓的规范、透明等洋理念,在这里并不适用。

      而这些总监把业绩目标层层分解,具体到岗、量化到人,然后要求各部门经理按照标准去严格考评员工。这种作法,无异于逼着这些人情圈子里的“带头大哥”拉下面子,六亲不认,去开罪自己的七大姑、八大姨。他们自然对这些“发神经”的指令阳奉阴违、敷衍塞责,逼急了便公然抗命。

      而正式规则一旦失灵,这些总监所能做的,便是网罗亲信,培植班底,以朋党来对抗朋党。最终结果不言而喻:局面失控了,老板出面了。亲疏有别,走人的还是这些“外来的和尚”。

      怎么办?很明显,通通公司的绩效考核方式,只能另起炉灶、重新设计。

      首先要确立制度设计目标。

      我们的制度设计师,受邀后在通通总公司“潜伏”了一个月,把明面上的、暗地里的、浅层次的、深层次的情况都搞清楚了,然后对老板“建立规范的内部管理体系”这一意图反复细化,最终得到了绩效考核制度设计的核心目标:合规性。

      “合规性”是来自审计学的概念,它将有没有好的规范以及是否很好地执行了既有规范,作为考核标准。

      要想让企业恢复秩序,一个必要的前提是:大伙儿是否遵守了既有规范,并按照同一游戏规则去玩。

      虽然设定的目标很初级,只是让管理层和员工们养成遵守规则、控制自我的良好习惯,但不积硅步,无以至千里,在一个乱哄哄的企业氛围中,任何远大的制度目标都是空谈。张瑞敏到海尔担任厂长之后,所立的第一条制度是:“不准在车间随地大小便!”

      绩效考核理念的提取—小锅饭

      确立目标后,接下来,就要提取制度设计理念,也就是给制度设计定框框、定调子。

      一些读者也许会觉得奇怪:管理学从来就不缺理念和原则!没有一千,也有八百,看谁说的有道理,拿来用就是了,为什么还要如此辛苦、从头萃取呢?

      其实,这种只想捡现成的“拿来主义”,正是许多制度一出台就出问题的根源所在。

      道理很简单:正确的理念,不是那些大师、精英四处兜售的管理圣经、金科玉律,而是要到活的企业—活的生态系统中去提炼出来、萃取出来。

      循着这一指引,我们的制度设计师,在对调研资料反复梳理后,确立了通通总公司绩效考核制度的核心理念—小锅饭。

      所谓小锅饭,既不是“大锅饭”,也不是“各端各的碗”,而是去两端取其中,一桌人围在一块涮火锅。

      之所以采用这一制度理念,乃是基于企业现状。

      通通公司实际上由大大小小的“山头”组成,这些山头短期内不可能铲平,即便铲平了,又会以部门或团队为单位重新生成,野火烧不尽,春风吹又生。而山头内部,互相帮衬,有我的一口饭,就有你的一口。

      正因为如此,通通公司的绩效考核,不如索性就在“山头”层面进行,这就是“小锅饭”。

      而过往的经验也表明:在通通公司,只要针对个人考核,就会出现一个奇怪现象,员工都不愿当先进,奖金没增加多少,还摊上一个卖友求荣的“叛徒”名声。上面的一番好意,反成为员工的负担。

      “小锅饭”也是“大锅饭”,只不过所处的层次、规模、环境都发生了变化,情况便有所不同。

      打破大锅饭,是因为“大锅”容易产生“搭便车”问题,人浮于事、效率低下。而以一个部门或团队为考核单位的“小锅”却不一样。

      一方面,团队范围相对较小,成员的表现有目共睹,相互之间可以监督。一个成员的工作没做好,就会影响到整个团队绩效,因而在团队压力下,不至于产生明显的“搭便车”现象;

      另一方面,考核团队绩效,又使在同一个“小锅”里的人成为一个利益共同体,彼此间的内耗、不团结也会少了很多。

      其实,“小锅饭”理念早就用于绩效管理实践中。

      譬如在景德镇一家瓷器公司的人事制度中,我们设计了这样一条规定:“磨坯工、补水工必须招一对(夫妻最佳)”。这是因为,陶瓷坯体在磨制后,还需逐个用清水涂抹,以消除磨痕、平滑胚面、去除泥屑。

      以往这两道工序中任何一个出现问题,在上釉或烧制后才能发现,无法厘清责任,连扣奖金都不知道该扣谁的。传统作法是在磨坯和补水之间,增加一个质量检测环节,拿着放大镜逐件检查,费时费力又徒增人手。

      于是,我们给出这样的制度安排,让夫妻俩分驻前后两道工序,省去了大量检测人员,反正“肉烂了,也在你们自家锅里”。

     

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